2.37 La psychanalyse expliquée aux managers : (Leçon 6 : Se connaître pour bien manager)

Les organisations sont des milieux où abonde l'irrationalité comme le dénote le comportement de plusieurs gestionnaires et particulièrement de leurs leaders, mais à cause de leur structure, les organisations contribuent aussi à diffuser l'anxiété naissante. Si l'on peut analyser les motivations inconscientes des membres d'une organisation, on est aussi capable de mieux comprendre le comportement " irrationnel ". A cette fin, nous passerons en revue quelques-uns des concepts de la psychologie psychanalytique susceptibles d'améliorer notre connaissance du comportement individuel et organisationnel.

Bien que les individus dans les organisations essaient de fonctionner dans le domaine de la rationalité, il est bon de savoir à quoi ils doivent de confronter. Tout individu exerçant un leadership dans l'organisation doit se débattre avec son ambivalence, ses fantasmes, ses besoins contradictoires d'acceptation et de rejet, de domination et de dépendance, pour trouver son propre équilibre intrapsychique.

Chaque individu a son propre style de leadership. Le style individuel de leadership fait partie du caractère, c'est une composante de la façon distinctive et relativement constante et typique qu'à une personne de réagir aux stimuli venant de l'intérieur et de l'extérieur. Le caractère (et le style de leadership étant une partie essentielle du caractère) résulte d'un processus historique de développement. Cette notion devrait détruire toute illusion de changement instantané dans le style de leadership.

Le style de leadership est quelque chose de profondément enraciné dans la personnalité et le caractère d'un individu et est relié à la façon dont un individu a réagi devant les événements cruciaux de son développement. Comme plusieurs de ces événements demeurent inconscients, on peut s'attendre à l'apparition d'épisodes " d'irrationalité " lorsque l'individu est confronté à des questions semblables à celles auxquelles il a fait face et qu'il a réussi ou échoué à résoudre dans les passé. En effet, plusieurs cas de comportements soi-disant " irrationnels " dans un cadre organisationnel s'avèrent, après examen plus serré, n'être rien de plus que la répétition de conflits familiaux du passé dans le présent, un processus appelé transfert.

La compétition pour le pouvoir, les questions de rivalité, d'insubordination, le phénomène de bouc émissaire deviennent plus compréhensibles quand on reconnaît l'existence de la dynamique de la personnalité, la nature des défenses des gens impliqués et l'histoire de leur développement.
La prise de décision est un processus de négociation entre supérieurs et subordonnés, un processus dans lequel chaque partie concernée peut amener l'autre à participer à la répétition de ses conflits non résolus. Si l'on comprend qu'un conflit réel peut faire apparaître des conflits émotifs passés et déclencher un processus inconscient tâchant de résoudre dans les présent les problèmes du passé, la psychopathologie du leadership perd beaucoup de son mystère.

Les chances de succès d'un individu en tant que leader sont accrues dans la mesure où cet individu est conscient des motifs de ses actions et se rend compte de ce qui influence son comportement. Plus l'individu se comprend lui-même et comprend ses propres motivations, mieux il comprend comment il est devenu ce qu'il est, plus il est conscient des zones qui le rendent inconfortable ou anxieux, plus il comprend les conflits qui ont pu demeurer non résolus, meilleures sont ses possibilités d'exercer le leadership.

Ainsi, le vieux conseil, " connais-toi toi-même " devrait constituer la première règle du leader. On doit réaliser, cependant, qu'aucun individu ne peut explorer entièrement par lui-même le domaine de son inconscient. Nous avons tous nos " zones aveugles ". L'alternative qui s'offre au leader efficace est de rechercher à s'entourer de personnes dotées de perspicacité et de courage suffisants pour l'aider à tester sa perception de la réalité, de gens qui osent mettre en question sont point de vue, de gens capables de lui signaler l'irrationalité de ses postulats ou l'excès de ses réactions émotives à certaines questions.

Le paradoxe réside en ce que le rôle de leader requiert simultanément conviction et engagement pour accomplir ce que l'on croit devoir faire et capacité d'analyse et ouverture à la critique de ses propres idées. Le leader a aussi besoin à la fois de personnes prêtes à le suivre sans trop douter et de personnes capables de douter et d'analyser assez pour vérifier ses perceptions de la réalité. Beaucoup de faits démontrent que de tels leaders existent. C'est d'eux que l'on apprend comment faire face à son irrationalité intérieure et à créer ainsi des organisations plus humaines.

Georges Trépo est Professeur à HEC, au Département Management et Ressources Humaines. Diplômé d'HEC, titulaire d'un MBA en finance de l'université de Chicago et d'un DBA de contrôle de gestion et de psychosociologie de la Harvard Business School, Georges Trepo étudie l'évolution des hommes et des structures ainsi que le développement des organisations et des ressources humaines. Très actif dans ses domaines de prédilection que sont le management et les ressources humaines, il réalise de nombreuses publications et recherches.

Georges Trepo a aussi co-écrit de nombreux ouvrages. Preuve de son expertise, il a été membre du Conseil d'Administration, secrétaire général puis Président de l'Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH) entre 1994 et 1998. Il a été responsable de la division " Management Consulting " de l'Académie of management (USA) de 2003 à 2006. Il est aujourd'hui Membre du Comité Editorial de Sciences de Gestion, de la Revue de Gestion des Ressources Humaines et de la Revue Française de Gestion. George Trepo consacre aussi son talent et son expérience à l'organisation de manifestations. Il a entre autre été animateur au prix Manpower de la meilleure thèse de GRH.